De vraag naar diversiteit in toezicht en bestuur is de afgelopen jaren sterk toegenomen.


In het hedendaagse governance-landschap wordt niet langer uitsluitend gekeken naar financiële, juridische

of bedrijfskundige expertise, maar ook naar de ervaring met leiderschap, crisisbeheersing, strategisch

inzicht en integriteit. In die context vormt de instroom van oud-militairen in Raden van Commissarissen

(RvC) en Raden van Toezicht (RvT) een interessant fenomeen.

Dit onderzoek richt zich op de meerwaarde die oud-militairen, voornamelijk officieren uit de

krijgsmacht, met decennialange ervaring, kunnen toevoegen aan toezichthoudende organen in het

publieke en private domein.1 Daarbij is onderzocht in hoeverre militaire leiderschaps-,

integriteitsprincipes en competenties, zoals verankerd in de Visie op Leiderschap Defensie (2023) en

de Defensie Gedragscode Integriteit (2023), aansluiten bij of afwijken van de waarden en normen

binnen de civiele governancecodes en best practices zoals neergelegd in de Nederlandse Corporate

Governance Code (2025) en de Toolkit Commissariaat: Zinvol Toezicht begint met Inzicht van NR

Governance. Tenslotte zijn 12 voormalig officieren met toezichthoudende functies in diverse RvT’s,

RvC’s en RvA’s geïnterviewd en hun observaties en ervaringen verwerkt in de analyse, conclusies en

reflectie.


De centrale vraag luidt: in welke mate en op welke wijze dragen oud-militairen bij aan effectief, integer

en toekomstgericht toezicht binnen RvC’s en RvT’s?


2. BLUF (Bottom Line Up Front)

Oud-militairen voegen aantoonbare waarde toe aan toezichtorganen door hun strategische

denkvermogen, besluitvaardigheid onder druk, sterke integriteitsbesef en vermogen om te handelen

binnen complexe, dynamische en politiek-bestuurlijke contexten. Zij brengen een cultuur van

discipline, loyaliteit, verantwoordelijkheid en leiderschap mee die aanvullend is aan de private en

publieke sectoren. Ook vergroten ze de diversiteit binnen de RvC, danwel RvT.

Tegelijkertijd dienen oud-militairen te waken voor een te hands-on mentaliteit en dienen ze hun

ervaring en expertise te vertalen naar een toezichthoudende rol op afstand, waarin het vermogen tot

dialoog, reflectie en relationeel toezicht even belangrijk is als besluitvaardigheid. Wanneer die balans

wordt gevonden, versterken zij de diversiteit, het moreel kompas, strategisch inzicht en

besluitvaardigheid van de betreffende toezichtsorganen.


3. Onderzoek aanpak

Het onderzoek is uitgevoerd als een toegepast reflectieonderzoek en combineert literatuurstudie met

praktijkgerichte interviews.


De literatuur omvatte:

1 Alhoewel het voor actief dienende militairen mogelijk is om een commissarisfunctie als nevenfunctie te hebben, is

de praktijk dat deze constructie vooralsnog amper voorkomt en derhalve geen onderwerp is van dit onderzoek.

• De Nederlandse Corporate Governance Code (2025), waarin principes van onafhankelijk

toezicht, diversiteit, integriteit en langetermijnwaardecreatie (LTW) centraal staan;

• De Toolkit Commissariaat: Zinvol Toezicht begint met Inzicht en de Governance Kennisbank

van NR Governance, waarin de vier kernrollen van de commissaris worden uitgewerkt

(toezichthouder, werkgever, sparringpartner en ambassadeur);

• De Defensie Gedragscode Integriteit (2023), waarin kernwaarden als moed, toewijding en

verantwoordelijkheid worden gekoppeld aan voorbeeldgedrag en moreel leiderschap;

• De Visie op Leiderschap Defensie (2023), waarin Defensie haar leiderschapsfilosofie

beschrijft als “vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen en transparant verantwoorden”.

Aanvullend zijn semigestructureerde interviews gehouden met oud-militairen die toezichthoudende

functies vervullen in zowel publieke als private organisaties. Zij werden bevraagd op hun perceptie van

de rol van de commissaris, hun persoonlijke bijdrage, en de vergelijking tussen militair leiderschap en

civiel toezicht. De resultaten van deze interviews zijn geanonimiseerd en kwalitatief geanalyseerd.


4. Centrale vraag en scope


De centrale vraag luidt: in welke mate en op welke wijze dragen oud-militairen bij aan effectief, integer

en toekomstgericht toezicht binnen RvC’s en RvT’s?

De scope omvat de vergelijking tussen militaire leiderschapsprincipes en de civiele governance

principes, met bijzondere aandacht voor de vier kernrollen van de commissaris (bron: NR

Governance, 2024):


1. Toezichthouder waakt over beleid en risicobeheersing;

2. Werkgever draagt zorg voor een integere en competente directie;

3. Sparringpartner biedt reflectie, strategisch tegenspel en ondersteuning;

4. Ambassadeur representeert de organisatie en draagt reputatie en waarden uit.

Deze vier rollen worden geplaatst tegenover de militaire kerncompetenties zoals verwoord in

Defensies leiderschapsvisie: leiderschap, integriteit, besluitvaardigheid, teamgerichtheid en

adaptiviteit.


5. Resultaten


5.1 Overeenkomsten in waarden en normen

Zowel de Defensie Gedragscode Integriteit als de Nederlandse Corporate Governance Code (2025)

benadrukken integriteit, verantwoordelijkheid en transparantie als kernwaarden. Militairen zijn van

nature getraind om te opereren binnen een ethisch kader waarin “doen wat juist is, ook als niemand

kijkt” (bron: Defensie, 2023) leidend is. Dit sluit nauw aan bij de governance code, die eist dat

commissarissen niet alleen formeel juist handelen, maar ook gebruik maken van hun moreel kompas

bij de beoordeling van het functioneren van de organisatie of bedrijf i.r.t. de bestuurders en het

algeheel presteren.

De interviews bevestigen dat oud-militairen deze waardeoriëntatie als vanzelfsprekend meenemen in

hun toezichthoudende rol. Zij herkennen in het toezicht de noodzaak van consistentie,

betrouwbaarheid en voorbeeldgedrag. Dit zijn waarden die ook in de militaire context als voorwaarde

voor effectief leiderschap gelden.


Op verzoek van de een aantal geïnterviewden zijn de resultaten niet herleidbaar naar de persoon en geanonimiseerd. Met als

kanttekening dat de RvA geen formeel toezichthoudend orgaan is.


5.2 Strategisch denken en richten

Binnen de krijgsmacht wordt strategisch denken ontwikkeld vanuit het principe van mission command:

duidelijk doel, ruimte voor uitvoering, en vertrouwen in het oordeel van de uitvoerder. Deze

leiderschapsstijl, beschreven in de Visie op Leiderschap Defensie (2023), sluit aan bij de governance

principes waarin commissarissen sturen op strategische richting zonder operationeel in te grijpen.

De meeste geïnterviewden benadrukten dat hun ervaring met complexe besluitvorming in risicovolle

situaties hun vermogen vergroot om scenario’s te overzien en te beoordelen. Hierdoor brengen zij

aanvullende en unieke expertise voor risico’s, strategisch overzicht, het inbrengen van verschillende

perspectieven, omgang met structurele onzekerheid en besluitvaardigheid. Competenties die zeer

waardevol zijn binnen het toezicht, advisering en werkgeverschap op en over bestuurders.


5.3 De rol van integriteit en moreel kompas

Volgens de Governance Kennisbank (NR Governance, 2024) vormt integriteit de basis van zinvol

toezicht. Commissarissen worden geacht een moreel kompas te hanteren dat verder gaat dan

naleving van regels. Oud-militairen brengen een sterk ontwikkeld ethisch kader mee, mede gevormd

door hun Defensie achtergrond en blootstelling aan crisissituaties en omstandigheden waar morele

dilemma’s onderdeel zijn van hun werk.

Uit het onderzoek blijkt dat deze morele vorming leidt tot een hoger bewustzijn van voorbeeldgedrag,

loyaliteit en verantwoordelijkheid.


5.4 De vier rollen van de commissaris in militair perspectief

Toezichthouder:

Oud-militairen onderscheiden zich door hun analytisch vermogen en risicobewustzijn. Hun ervaring

met operationele planning en evaluatie maakt hen sterk in het stellen van toetsende vragen en het

bewaken van consistentie tussen beleid en uitvoering.

Werkgever:

In deze rol herkennen oud-militairen de waarde van leiderschapsontwikkeling en teamcohesie. Zij

hechten aan duidelijke verantwoordelijkheden, transparante communicatie en zorg voor medewerkers.

Dit waarden die terugkomen in zowel de Defensieleiderschapsvisie als de verschillende

governancecodes.

Sparringpartner:

Hierin ligt een sterke meerwaarde. Militairen zijn getraind om kritisch te denken, vragen te stellen, mee

te denken en tegelijkertijd respectvol en dienstbaar aan de organisatie en bestuurder te blijven. Dat

vertaalt zich in constructief en doelgericht overleg met bestuurders, waarin eerlijkheid, duidelijkheid,

daadkracht en strategisch denken vooropstaan.

Ambassadeur:

De rol van ambassadeur sluit aan bij de militaire ervaring met representatie en diplomatie. Officieren

opereren vaak in internationale, politieke of maatschappelijke contexten en kunnen daardoor effectief

bijdragen aan de externe positionering en legitimiteit van een organisatie.


5.5 Valkuilen en transitie-uitdagingen

Hoewel oud-militairen waardevolle competenties meebrengen, kent hun overgang naar de

toezichthoudende context enkele uitdagingen.

De eerste betreft de omschakeling van operationeel leiderschap naar toezichthoudend leiderschap. In

de governance context is de commissaris niet de commandant, maar de bewaker van richting, waarde

en integriteit. Het vermogen om “op afstand” te sturen vereist zelfreflectie en bescheidenheid.

Een tweede uitdaging is het verschil in organisatiecultuur. Waar Defensie vaak hiërarchisch en

taakgericht functioneert, zijn RvC’s en RvT’s meestal gebaseerd op horizontale besluitvorming en

collectieve consensus. Oud-militairen moeten leren schakelen tussen directheid en diplomatie.

Tot slot speelt diversiteit in perspectief een rol. Militairen kunnen geneigd zijn te denken in structuren,

bevelslijnen en procedures. De toezichthouderrol vraagt ook om nuance, relativering en ruimte voor

paradoxen. De balans tussen daadkracht en reflectie bepaalt hier de effectiviteit.


6. Conclusie en aanbevelingen


6.1 Conclusie

Het onderzoek bevestigt dat militairen in toezichthoudende organen een positieve bijdrage kunnen

leveren in de diversiteit, maar zeker ook met de expertise, ervaring, competenties en kwaliteiten die ze

meebrengen naar de respectievelijke RvC en RvT tafels en fora. Hun sterke morele kompas,

strategische denkkracht, ervaring met besluitvorming (onder druk), verschillende perspectieven en

integriteit versterken ze de governance van organisaties.

Deze competenties zijn ook nog eens extra waardevol in tijden van crisis, transitie of maatschappelijke

druk, waarin organisaties behoefte hebben aan toezichthouders die richting, rust, vertrouwen en

verantwoordelijkheid uitstralen.

De overlap tussen de Defensie Gedragscode Integriteit, de Visie op Leiderschap, en de Nederlandse

Corporate Governance Code in combinatie met de interviews toont aan dat de waarden waar Defensie

in investeert, naadloos aansluiten bij de kernwaarden van goed toezicht.


6.2 Aanbevelingen

1. Stimuleer de instroom van oud-militairen in toezichtfuncties.

Defensie en maatschappelijke partners kunnen gezamenlijk een transitieprogramma

ontwikkelen waarin oud-officieren worden voorbereid op toezichthoudende rollen, inclusief

scholing in governance en stakeholdermanagement.

2. Benut het moreel leiderschap van oud-militairen voor integriteitsvraagstukken.

Hun ervaring met ethische besluitvorming kan bijdragen aan het versterken van de

integriteitscultuur binnen organisaties.

3. Verhoog diversiteit van perspectieven.

Plaats militairen niet in een aparte categorie, maar erken hun specifieke invalshoek als

verrijking van het collectieve toezicht.


7. Reflectie

Het onderzoek laat zien dat de aansluiting tussen Defensie en governance groter is dan vaak wordt

verondersteld. Leiderschapsprincipes die binnen de krijgsmacht vanzelfsprekend zijn, zoals

verantwoordelijkheid nemen, helder communiceren en integer handelen vormen ook in toezichthouder

rollen de essentie van goed bestuur.


De inzichten uit de NR Governance Toolkit benadrukken dat effectief toezicht begint met zelfinzicht.

Voor oud-militairen betekent dit het bewust omzetten van operationele ervaring naar reflectieve

invloed. Waar in de militaire context het bevel leidend is, wordt binnen toezicht vertrouwen de leidraad.

De kracht van oud-militairen ligt in hun vermogen om ook onder druk het overzicht te bewaren, te

handelen naar waarden en loyaal te zijn aan missie en team. Hun uitdaging ligt in het loslaten van

directe controle, het op de handen zitten en de juiste reflectieve vragen te stellen en andere inzichten

en/of perspectieven te bieden.


Met de kanttekening dat de selectie van de 12 geïnterviewden doelgericht was en zich richtte op oudofficieren

met toezichthoudende ervaring. Omdat het gros afkomstig is uit de hogere rangen zijn de

bevindingen niet per se representatief voor alle militairen. Wel geven ze inzicht in

leiderschapsprincipes op strategisch niveau. De interviews zijn gebaseerd op terugkerende patronen.

De resultaten dienen daarom te worden gelezen als kwalitatieve duiding, niet als statistische

generalisatie.


De meerwaarde van hun aanwezigheid in RvC’s en RvT’s overstijgt hun individuele competenties; het

symboliseert een brug tussen publieke waarden en private governance, tussen plichtsbesef en

maatschappelijk ondernemerschap.


Oud-militairen brengen niet enkel ervaring, maar vooral betekenis in de supervisory

boardroom.